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Anson Bailey引用Mike Tyson的话称，“如果什么都不做，你会受到这一冲击。”

 

“我们看到，这些传统企业将有落败的时候。”他说，但一部分人会成功，他们集中注意力做一些不一样的事情了，比如采取O2O策略，与新伙伴合作。

 

“消费者仍旧想要到店里去感受、摸到产品。实体店不会消亡。千禧世代购物方式跟老一代人不一样，但他们依旧珍惜到店里的购物体验。而且连电商玩家都开始建立实体旗舰店，在消费者线上购物时，弹出实体店地址，借此获得消费者信任。”Anson Bailey说。

 

Mr Kruh同意Anson Bailey的看法，他说：“电商要做的不仅是线上事务。线上和线下两个渠道在创造消费者意识和需求方面同样有效，特别是两个渠道共同作用时，效果加倍。”

 

亚洲的零售商为了生存下去，尝试了不同的策略。韩国蕞大的零售商E-Mart，上个月（2017年3月）24年以来守次减少实体店，将出售部分亏损的店面，但也在寻找合适的地点开新店，期待更好的运营表现。

 

中国的主要实体零售商越来越多地采用互联网技术。中国电商巨头阿里巴巴为了扩展实体销售，出价6.92亿美元购买了在香港上市的百货商店运营商Intime Retail (Group)25%的股份。在这芝后Intime Retail (Group)开始自己的新商业模式。

 

阿里巴巴开发的库存控制系统和直接购买的渠道，去掉了中间商，使Intime能够降价与电商对手竞争，从中获益。

 

Central Group也采取双管齐下的策略，重视线下和全方位渠道。Central Group的Central 4.0概念重视内部线上购物和商店数字化，旨在为卖家提供24小时的线上购物体验。

 

“我们不能只是卖产品。” Ms Piyawan说。“Central要卖体验，这是消费者在线上买不到的。我们要成为这样的商城——人们到我们的商城就像生活里的一部分，而不仅仅是买东西的地方。”

 

Central引进iPad，销售人员在遇到外国游客时，可以用iPad来克服语言障碍。Central还改造了部分店铺，加入了消费者喜欢的个性化区域。

 

例如，将美容和美甲服务会分布在女装部。另外在购买家居装饰时，可以帮消费者把自己的名字缝到他们的枕套和床单上。

 

在童装部，楼层的地面是用对儿童安全的材料装修，孩子们可以在父母购买玩具前，在那里先试玩。还有，每个月的弟二个星期六是Central的儿童节，会举办一些活动，吸引家长带孩子到店里玩。

 

2016年， Central花了1亿泰铢将其网页的界面设计的更用户友好化。Central计划，在未来5年将其线上的产品从现在的10万种增加到50万种。“这么做的目的是将线上交易从现在的100万次增加到约每年300万次，将1%的线上销售额提高到15%。” Ms Piyawan说，而且今年的目标是线上销售额占总销售额的5%（达470亿泰铢）。Central还翻新了两家在曼谷的店铺——分别在Central Plaza Bangna和Central Plaza Pinklao——并已留出另外3到4亿泰铢在呵叻（泰国中南部城市）新添一家Central百货商店，还修缮了曼谷的CentralPlaza Rama III。