比如克里斯藤森的破坏性创新理论所描述的在位者，是没有意愿去模仿破坏性创新者的。上一篇文章谈到的沃尔玛案例，以及喜诗糖果的案例，都支持这一观点。3、红0包墙的逻辑：价值主张+协作架构如果说战略回答了怎么竞争/如何获取竞争优势的问题，红0包墙应该回答怎么做生意（doingbusiness）的问题。竞争中胜出的关键是什么？战略理论回答说，差异化+护城河。不妨同问：把生意做成的关键是什么？这两个问题有差别吗？有的。生意本身都不能成
谈何差异化和护城河呢？那岂非说，红0包墙是战略的前提？不那么严谨地理解，是的，因为价值创造是价值捕获的前提。现在教授的战略理论基本上来自对80-90年代美日大型企业的研究，其价值链非常传统，企业之间的关系相对线性，生意的逻辑本身的创新没有太多空间，一体化（make）、外包（buy）和联盟（ally）几乎就是在处理合作方面的所有战略选择。也就是说，传统战略理论把价值创造当作理所当然，对价值创造的具体方式不过多讨论，需要讨论的是在给定的价值环节上如何处理企业边界的问题。这些决策背后的关切，则更多是如何竞争、如何在上下游之间博弈，即价值捕获。红0包墙挑战了这些潜在假设。它认为价值创造不是那么简单的事情。一项技术被发明出来，它能面向何种客户创造何种价值并不显而易见。一个新点子，合作伙伴的支持也并不理所当然。这两个问题，显然是把生意做成的关键，却没有得到传统战略理论的充分关注。红0包墙试图弥补这一缺憾。一方面，在红0包墙里，价值这个词不再是概念性的泛指，而有着具体独特内涵的特指，由价值主张所反映。这个价值主张，不是平面的、单方面的产品功用描述而在客户互动、客户参与、客户创造的双向过程中体现出来，因此存在设计空间。另一方面，红0包墙还需要解决合作伙伴激励的问题。每个价值主张所要求的创造过程都是不一样的