项目组合管理为什么重要
原创： 华鼎维赢 华鼎维赢项目管理 2017-10-24
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工作完成方式的变化，比公司管理方式的变化还要迅速，这导致在项目层面上管理项目的能力和在企业层面上集中管理它们的能力两者之间的脱节。在如何消除这种脱节上，有过激烈的讨论。
在没有一个单一的蓝图或对大楼结构一致的愿景情况下，没有人会想让100支不同的施工队去自由建造大楼里的100个房间。但许多公司恰恰发现自己在项目管理上面临着这样的情况。公司时常在计划中安排了太多的（人力或其他）资源、运行赘余的项目，以及偏离战略投资了一些对公司健康发展或没有贡献的活动，导致盈利能力的损害。
应用有效的项目组合管理实践对所有业务实体正变得越来越重要。不论组织大小，都必须明智地选择和管理其投资，并从其投资决策中获得的收益。在ＩＴ投资领域，ＩＴ经理发现，管理层正在要求从对信息技术的大量投资中得到有形回报。
许多其他行业的组织正在实施项目管理实践，来提高其在预算内按时执行项目的额能力。然而，执行正确的项目和改进项目管理实践与组织是一样重要的。实施一个有效的项目组合管理流程，有助于组织选出正确的项目、支持业务目标、将投资多元化、限度地提高业务绩效。
商业论证
从消极的一面看，没有良好的项目组合管理的公司很容易出现各种问题。
项目组合管理中常见的问题
●太多项目偏离战略，项目支出和战略优先级之间脱节
●太多不合适、站不住脚的平庸项目
●糟糕的项目没有结束，反而被留着自生自灭
●资源稀缺，但没有关注
●太多琐碎的项目（更新、修改方面）没有足够的重大突破
资源：库伯与克兰施米特这是你的公司吗？
从积极的一面看，项目组合管理解决了很多问题，项目管理培训师，防止这些问题困扰项目及依赖这些项目的公司。
项目失败
在理想情况下，一个组织会从战略的视角对其项目进行设想、提供资金、规划和监控。没有这样的全局观点，很容易开展许多没有多少真正价值的活动。这些价值不一定是利润，也可以包括知识资本的开发、改善公众形象或者经过长期发展成为新业务。错误、创新甚至是损失，都会在这种视角下受到关注。对于以项目为导向的公司而言，这种视角就是项目组合管理。
更好资产管理
项目组合管理只是管理你的资产。在某种程度上，项目管理语言/角度对项目组合管理是一个干扰：项目组合管理与项目管理技能联系较少，更多处理的是战略规划。当然，为了在项目组合层面上作出良好的决策，决策者在项目和项目集层面上必须有健全信息。
更好的资源管理
即使你的公司不需要通过裁员来寻求短期利润，相关领域的专家也不是随便就能找到的。如何确保最聪明的员工正在为优先级的活动工作？这个问题有两个方面：一方面是对公司盈利能力的影响；另一方面是对员工士气的影响（根据罗致恒富的人力资本指数来看，这也会影响公司盈利能力）。
项目组合管理即一个成熟的组织收集有关项目价值的所有信息，包括人力资源、技术、公司战略和财务资源，并将这些碎片拼成完整的图景。这就是为什么企业资源分配是项目组合管理的一个关键特性。它显示是否可以用当前资源为项目配备人员。如果无法获得资源，或者员工的工作量超出能力范围，那么项目就无法如期完成。这听起来简单，但在实践中，许多公司却不知道有多少项目已经安排了进度，或者由谁来完成这些项目。项目组合管理能将现实情况梳理清楚。
整体收益
项目组合管理适用于各种政府、非营利和营利性实体，其好处在于：
● 提供一个用来选择正确项目、排除错误项目的框架。
●建立一套在重要之处放置资源、减少浪费性支出的系统。
●提供一种将项目组合决策与战略方向和业务指标相联系的方法。
●为项目组合决策打下逻辑、合理和公平的基础。
●让员工进行恰当程度的参与，培养归属感。
●为个人提供发现机会和获取支持的途径。
●让项目团队理解其贡献价值的一种方式。
根据肯德尔的研究资料，项目组合管理的好处还包括：
●产品上市时间缩短20%～30%。
●利用相同资源，完成项目的数量增加25%～300%。
●项目持续时间平均减少25%～50%。
●项目成功率超过90%，并使利润率翻倍。
●研发效率提高50%。
项目进度管理的三步骤
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。
根据笔者的实践经验，一般进度管理一共分三大步。
1.对进度做出客观真实的判断。
2.制定着实有效的调整策略
3.监督执行过程，控制执行质量。
要想管理“进度”那我们首先得清楚的知道我们现在进度是多少(是量化成具体数字)，是什么状态(滞后了?还是超前了)。只有知道了这些真实的基本信息后才能做出客观的判断。这时我们就要借助于一定表达方式如：统计数据-横道图、线型图等，来帮助我们做出最真实的判断。也是通过这些表达方式来及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至最终解决进度偏差问题。并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。
其具体方法包括：
1)横道图比较法
2)S形成曲线比较法
3)香蕉形曲线比较法
4)前锋线比较法
5)列表比较法
滞后主要原因：
1)计划本身欠周密
2)管理工作发生失误。
要制定行之有效的调整策略，就是要找到出现问题的主要原因。正所谓“办法总比问题多”找到工作中的问题，也就意味着这个问题已经解决一般了，所有大家一定要认真的分析琢磨。
解决进度拖延问题的方法：消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上杜绝进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。(这个靠个人的经验和团队的力量，工作内容不尽相同，就不细致讨论了。)
大致的解决方法：
此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。
在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间组织关系加快后期工程进度。
具体解决方法：
一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析：
1)当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整;当超前幅度过大，则此时计划必须调整。
(2)当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果最终确定：若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作最早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施。
3)当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差，则由于工作进度延误同样会引起后续工作最早时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施;
4)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出总时差，则由于工作进度延误只引起后续工作最早开工时间的拖延而以整个计划工期并无影响，因而此时只有在后续工作最早开工时间不宣推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施;
5)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超出其自由时差，则由于工作进度延误对后续工作的最早开工时间的整个计划工期均无影响，因而不必定对原定采取任何调整措施。当经过上述步骤，确认有必要调整进度计划，可应用以下两方面方法，实施计划调整。
类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期;并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的;
第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手段，加快后期工程进度。
作为项目经理，应如何应对团队不同成长阶段？
无论一个团队的成员是否固定，团队总是在不断发展演变的。就如同一个孩子，不同阶段的发展具有不同的特点，作为管理者——项目经理而言，现在的角色更像是一个家长。在团队发展的同时，自身的管理方法和心态也同样需要调整。
成型阶段
在成型阶段，每一位团队成员都是“新人”，即便是曾经合作过很多次，在新的项目、新的团体里面，仍然是“新”的。大家可能互相了解的只是对于项目的潜在作用及贡献。这时，项目经理要做的是从专业、阅历、性格、关注点、背景等各个方面了解成员。
这一阶段项目经理需要在情绪让安抚团队成员，让他们迅速进入自己的角色，并进入工作状态。
在这个阶段的要点是沟通，沟通的方法很多，可因人而异，但在团队范围内需有一到两种统一的沟通工具。这样既可以保证信息传达的效率，也可以兼顾个人特点。
震荡阶段
这是一个磨合的阶段，每个人都有自己的特点，无论是个人还是工作。项目的团队成员正在努力的找出他们自己最适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式组织的层次结构，他们将试图发挥自己的
虽然听起来可能会冲突不断，项目管理培训课程，但这是一个高效、深入相互了解的过程。
项目经理需要在其中发现每个人的强项及软肋，以及每个人的工作特点并加以利用。
规范阶段
这是一个“从迷茫走向和平”的阶段，光明新区项目管理培训，项目经理稍稍松口气。
磨合基本结束，新的秩序建立，每个人都找到了自己的“舒适工作方法”。相互之间的相处模式也越来越融洽。
项目经理只需强调统一的目标即可，一个互相信任并且井井有条的团队会在工作中取得成效。对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。
执行阶段
高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，项目管理 培训，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。
在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。
在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，团队成员高度参与项目，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。
他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和组织带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。
解散阶段
最后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：
组织的业务重组，项目团队解散或分拆；
项目交付完成；
团队的目标产生了变化。
当然可能还会存在其他原因，但不论是哪种原因，如果不是一个高绩效的团队，大家可能会觉得解散是个好事。
但对于一个已经形成的高绩效团队来说，这种团队解散阶段对于每个人来说都是一个非常困难的时刻，特别是那些长期以来一直是团队一部分的人员来说。
作为项目经理，此时的角色就是帮助项目团队成员过渡到新的角色或项目中去，鼓励他们在之前团队成功的基础上，通过学习成功的经验教训，持续的打造新的高绩效团队。
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