了解“客户订单分离点”
供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平，换句话说就是在“库存水平”和“顾客服务水平”之间做出权衡。 如何权衡库存水平和服务水平，在供应链管理中有一个重要概念"客户订单分离点"（Customer Order De-coupling Point，简称CODP，如图一），它是指如何决定库存的位置，以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。比如说，一件衣服储存在零售商处，顾客自己从货架拿下，付款买走，而代理商、品牌商看不到下单的过程。这里，零售商的库存就是顾客和制造商之间的缓冲，这个库存点就是客户订单分离点。分离点越靠近顾客，就越能更快的服务顾客。这个点的位置就涉及到对顾客快速响应和更大的库存投入之间的权衡。
理解企业战略和市场环境对“客户订单分离点”的选择非常重要。用成品库存来服务顾客的企业称为面向库存生产(Make-To-Stock)型企业；根据顾客的特定要求来组装预装模块的企业称为面向订单装配(Assemble-to-Order)型企业；为顾客从原材料到零件再到部件进行生产的企业称为面向订单(Make-to-Order)型企业；面向订单设计(Engineer-to-Order)型企业则是顾客与企业一起设计，然后再从原材料到零件再到部件进行产品生产。
服装供应链为什么需要重做一遍？
先来做个背景介绍。
人们对服装的需求是极其个性化的，服饰供应链系统，没有一个人希望与别人撞衫，因此服装业从前端零售到后端供应链都极其分散。但服装业规模巨大（中国服装纺织协会测算，2018 年中国服装销售总额 3.08 万亿），服装行业供应链，有一些企业在漫长的发展过程中不断积累规模，最终长成了大块头。
因此服装业慢慢分成了两个阵营：一个是 整合供应链阵营，另一个是中小品牌 松散供应链阵营。
服装业很奇葩，也很难大者恒大，服装供应链系统，一不小心就容易因库存积压而掉队，但也有一批企业近年来一路高歌。
2019 年，安踏 (HK:02020) 股价上涨一倍，市值一度超过 2000 亿港币，坐稳国产服装品牌一哥；曾经的一哥李宁 (HK:02331) 走出一个的倒 U 型曲线，股价一年翻了 3 倍；一家度原本不太高的服装供应链企业申洲国际 (HK:02313)，2017 年中之后股价便开始进入快速上升通道，2019 年其市值一度超过 1700 亿港币，这家服装业的隐形巨头开始被越来越多人所关注。
这些成功的渐渐打造了自己专属的供应链，从原材料到成衣加工实行高度纵向一体化的整合。据陈建志透露，绍兴服装供应链，年营收超过 30 亿元的品牌差不多就算，已经有能力搭建自己专属的供应链。但完成整合的仍是少数，从销售额看目前国内没有一个品牌的市占率能超过 2%，而总体市占率不足 30%，剩下的 70% 都是中小品牌。
这些中小品牌因为在下游没有足够的销量规模，因此不可能搭建自己专属的供应链，只能和其它品牌共用供应链。当下科技圈热议的服装供应链值得再做一遍，指的就是中小品牌阵营的供应链产业（下文讲服装供应链，就是特指中小品牌的供应链）。
中小品牌销售额大概 2.1 万亿元（3.08万亿*0.7），除以其平均 2-2.5 倍的加价率（出厂价到零售价），中小品牌的供应链产业规模大概在 8 千至 1 万亿元。
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OUTO与您分享夏秋换季服装店该怎么经营好？（三）
例如，北方地区秋季较短，单夹克的上货日期应该在7月底，迟不能晚于8月初。如果新品夹克迟到两周上市，虽然8月底时气温还不是很低，但市场上大部分品牌的新品夹克都已上市销售，要把握时机。
以潮流为导向的商家，往往比自然时间更快地传递季节信息。季节变化对于人类基本社会行为的影响已经越来越小，但是季节对于服装零售的时间因素性影响依然显著，店主要根据季节时间因素树立形象。
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