杭州踏信冷链物流在北京、、重庆、昆明、西安、兰州、银川、乌鲁木齐、广州、武汉、长沙、济南、石家庄、大连、沈阳、南京、杭州等地均设有分支机构和自行管理的仓库及一大批长期合作的车辆。均能为贵公司产品达到各地的接货、入库、配送提供服务。
车辆资源丰富
近年来速冻米面制品呈现升级趋势，面点占比持续提升，但由于面点的制作工序更多、机械化程度更低、单位重量价值更高，单位成本高于传统的水饺、汤圆，但三全食品 2011-2018 年整体吨成本稳中有降（2019、2020 年上升较多主要由于猪价上涨、速冻调制食品占比提升、运费由销售费用计入成本），我们认为这背后反映的是大单品成本优势。相比之下安井米面吨成本上升趋势更为明显，主要由于产品结构以新式面点为主，制造上的规模效应不及传统产品。看未来，随着新式面点大单品的体量持续增长，头部企业的生产自动化程度、研发工艺改进等规模优势，有望促进产品性价比持续提升。
大单品的规模优势还体现在增强渠道把控力、带动新品推广。无论对于 C 端还是 B 端，具备性价比优势的大单品都是打开市场的突破口，也是在激烈竞争中维持份额的支点，否则在面对 KA 商超就不得不忍受高扣点率、高费用率，也无法形成对经销商的掌控力。
以三全食品的水饺品类为例，大单品猪肉类水饺 2017 年收入达 13.5 亿元，占水饺收入近 7 成、总收入超过 1/4。猪肉水饺作为传统大单品，带动了私厨水饺（2012 年推出）、儿童水饺（2015 年推出）等高价高毛利新品的推广，水饺品类整体增速、毛利率快于猪肉水饺。
进一步，大单品的规模优势更为重要，这种优势不仅体现在“品类=品牌”的心智认知上，还体现在生产端的规模效应。一方面，某一产品只有在规模上做到行业前列，经销商在铺货时才有更多自发推广的动力（假如没有额外政策），对厂商粘性更强。另一方面，以卡通包等新式面点为例，只有销量足够大，产品的自动化机械化生产程度才能持续提高，配料研发、工艺优化等成本费用才能被足够摊薄。因此，将有限的产能、营销资源集中到爆品、大单品，对于取得整体上的规模优势尤为关键。
全国化产能投放是做大规模的前提，对资金、供应链、管理的要求较高。由于速冻食品销售半径限制，“销地产”布局需要依靠不断在异地新建工厂以节约运费、快速响应当地市场需求，多年以来三全、安井不断完善全国化产能布局，固定资产规模持续增长，千味、立高在上市融资后也加速产能建设。横向对比来看，速冻产能扩张的投资强度也更大，我们以“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”与经营活动产生的净现金比值来衡量，三全和安井的这一 数字普遍大于调味品企业。当然，这一方面与行业周期有关，速冻食品仍处于较快成长期，企业全国化布局仍在进行时，但另一方面也与速冻食品特性有关。
速冻行业净利率水平普遍不高，因此融资能力也是建立产能优势的重要支撑。若对比食品饮料各 细分领域的，安井、三全作为速冻行业的头部企业，净利率的水平并不高，若完全依靠内部融资新建产能，扩张节奏会较慢，且难以形成对类似体量竞争对手的优势。因此如果能利用资本市场快速融资，在尽可能短的时间内实现异地扩产，将大大有利于拉开与竞争对手的规模差距，形成“份额-规模-盈利”的正向循环。以安井为例，在 2017 年 IPO 之后，又于 2018 年、2020 年分别发行可转债（绝大多数终转股），并在 2022 年 3 月完成定增 56.7 亿元扩产，将进一步巩固产能与规模优势。
3.2 渠道：掌握优质经销商是关键，源于管理能力与先发优势
如上文所述，由于速冻食品与其他品类的产品属性差异，品牌心智、消费粘性对速冻食品而言并非十分突出的特性，对于渠道的控制力就对于低成本获客、推广新品尤为重要。尤其是对于餐饮端，高性价比的产品（来源于规模优势）是入局的基础，但持续与高效的增长则须依靠渠道优势。
C 端商超多以直营或类直营为主，B 端则需依靠经销网络。C 端速冻米面产品的终端销售场景主 要是 KA 卖场、BC 类超市、便利店、夫妻老婆店等网点，线上电商占比较低。对于 KA 卖场渠道， 速冻企业过去主要采用销售子公司直营或“厂家市场管理+经销商配送”的方式，但近年来三全等头部企业也在推动直营转经销的改革；对于 BC 超市、便利店等更分散的终端或边远地区、下沉市场，厂家往往需要通过经销商承担市场开拓、分销配送的作用。B 端速冻米面产品的需求场景主要是连锁餐饮、中小餐饮和团餐等，因此销售渠道主要为大客户直营、农贸市场流通批发和餐饮店终端配送。除了少量大 B 客户厂家可以通过特通渠道进行直营外，广大分散的小 B 客户都需要通过经销商触达，因此经销商网络对 B 端亦尤为重要。
B 端速冻米面同样具有餐饮渠道易守难攻的特点，厂家渠道控制力远胜于 C 端。虽然在口味、厨师操作等方面粘性不及调味品，但速冻米面 B 端客户仍具备不轻易更换供应商、看重质量稳定性、追求性价比等餐饮渠道共性。面对 C 端的商超渠道，货架、面积资源有限，速冻米面的竞争对手看似是同行企业，但本质上是在于其他商品同台竞技比谁的通路效应更强、坪效更高；而 B 端广大经销商，是需要依靠头部厂家的拳头产品打开销路。
依托于农批市场的坐商模式是冻品一批商的生意基础，具备强者恒强效应，与头部经销商深度绑定是重要的渠道壁垒。农贸市场不仅是我国生鲜农产品主要的销售渠道，也是餐饮端速冻食品的主要销售场景（即使是通过配送上门的方式，源头也往往是在农贸或水产、冷冻批发市场的门店或仓库），农贸市场又分为批发市场和零售市场，而一个市县往往以一两个家市场作为主要批发点，由此再流向各社区菜市场、BC超市或大型餐饮终端。在同一个市县内，大型农贸市场或水产冻品市场的数量是很有限的，核心市场的面积、档口数量也都比较稳定，因此大经销商也较为集中、具备卡位优势。尽管近年来一批商在经历由坐商向行商、服务商的转变，从档口走向终端，但生意基础还是在于坐商模式。
聚焦头部经销商、赋能优质一批商去管理服务二批商/终端的战略，也许是速冻厂家平衡渠道控制力和效率的优解。以企业安井为例，其“贴身支持”的经销管理体系其实是深度分销和大商制的平衡。深度分销优势在于对渠道控制力强，核心体现为管住价格，但缺点在于费用投入高、管理难度大，厂家需要平衡收益和成本，即毛利率提升和销售费用率上涨孰轻孰重。我们上文分析已经论述了速冻食品并非一个容易通过品牌形象、消费者粘性来获得较高溢价的品类，行业利润本身也较薄；但速冻食品又非大宗原材料，无法靠的性价比优势自然攫取市场份额，又需要管理好经销商来推广新品、防止窜货、开发终端等。因此，通过“贴身服务”将大商资源内部化，是一条已经被安井证明的正确战略路径。
那么速冻经销商需要厂家怎样的赋能？厂家的“服务能力”体现在何处？我们梳理了速冻领域媒体《冷冻食品》对 100 多家速冻大商的访谈文章，首先试图总结出与其他食品调味品经销商相比，冻品经销商有哪些共性和特点：
1) 配送和仓储门槛更高：速冻食品要求冷链物流，米面制品运输途中一旦解冻对品质影响明显，冷链车辆和冷库的购建投资、运维成本均显著高于一般物流。大经销商通过自建冷链仓配，相对优势会更大。经销商进货的瓶颈是库容和资金，经销商的冷库和资金被头部厂商占据后，就难以进竞品的货。
2) 推新品的重要性更强：由于竞争格局、产品属性等原因，很多经销商表示速冻食品价格战力度较调味品更大，对于经销商而言，传统大单品利润空间有限，更多是打开市场、维持客户粘性的工具，具有差异化、尚未陷入价格战的新品盈利能力显著高于老品，因此推新品的能力对于经销商良性发展至关重要。新品推广能力背后是把握终端需求的敏感度、服务能力等。